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    1. 美團上市:互聯網未來的新拐點

      22018-09-27    作者:admin

      9月20日在香港敲鐘的時候,王興帶著一位85后女騎手一起完成了這一鑒證美團歷史的儀式,這是在阿里巴巴上市之后,又一個讓人印象深刻的敲鐘組合。

      同樣令人印象深刻的,還有當天與港交所互換禮物的環節,美團的禮物“盒器生財”。食盒是古代專門運送食物酒菜的精美漆器,可以說是最早的餐飲配送載體, 這款禮物的選定,顯然是美團再次強調自身以“Food”為服務核心的業務模式。

      其實,到現場鑒證美團上市的,除了代表美團核心業務“吃”的外賣騎手之外,還有住、行、游、購、娛——美團生活服務平臺之上的各個生活服務垂直領域的客戶代表。

      早在兩個月前,美團便已傳出消息,繼印尼新加坡等地業務被收購后,團購鼻祖——Groupon的高管們已經在準備把整個公司賣掉,阿里巴巴可能會接盤。

      美團是登陸香港資本市場的第二家同股不同權公司,它和小米都是誕生于2010年,那一年也是中國移動互聯網的元年。依靠移動互聯網,中國互聯網產業在整體上規模上迅速超越了美國,這一點已經被行業所熟知。但是,卻很少有人察覺到,那并非是一種數量或者規模上的超越,而是逐漸演化成為了一種質變,一種關于改造商業模式與大眾生活的質變,一個互聯網歷史的拐點。

      美團正是產生這種質變的核心力量之一,美團自身就代表了一個歷史拐點。

      在千團大戰之前,中國的互聯網商業模式與產品形態幾乎全部拷貝自美國,千團大戰只不過是把這種師徒關系呈現得更為鮮明而戲劇化。

      當時只能算是1/5000分之一的美團,自然也是這種鮮明而戲劇化師徒關系得一個模版。但是,是美團而非其他團購網站,甚至是并非其他誕生于2010年的互聯網公司,成為了顛倒師徒關系,為O2O領域帶來質變的核心力量。

      王興曾經有一次公開演講說:

      “格局上輸了,不管多么努力都是不可能贏得。”

      從千團大戰到上市的7年時間里,美團是怎樣從一個團購網站謀局為“Food+超級平臺”的呢?

      2011年,美國科技博客Techcrunch第一次來中國辦活動,辦了一場主題為“山寨的進攻:團購網站如何將Groupon趕出中國”的圓桌對話,這里的山寨團購,當然是包括彼時美團在內的中國5000余家團購網站。

      王興當時并沒有介意這個詞匯,他參加了圓桌,照例言無不盡說了很多,其中有這么一段:

      “在一個成熟的市場(實物交易)我們不想成為第三位、第四位,淘寶當然是第一位。對于成熟的市場來說,我們是不可能超越淘寶的。我們的交易只是剛剛開始進入電子商務這個領域中,我們必須要有大的付款客戶群體才可以,這就是我們接下來要發展的,要找到大的用戶群。”

      關注團購的人都沒有想到,王興說的“找到大的用戶群”,是指不久之后上馬的外賣業務。

      實際上,“吃”這種人類最基本的需求,并未在PC時代的中國造就巨頭,也沒有在移動互聯網的美國造就巨頭。但為何從未有很多運營經驗的王興,會選擇這么一個連BAT當時都未曾涉足、超級復雜的商業模式作為美團的“一生二”?

      因為外賣是一個可以做成高頻的業務,而隨著中國城市化進程的加速,外賣也會成為越來越多中國城市人群的剛需,市場想象空間足夠大。

      Techcrunch那場大會時隔7年之后,我們再看美團招股書披露的數據:

      自2015年至2016年,美團日均餐飲外賣交易筆數從1.7筆提升至4.3筆,在2017年進一步提升至11.2筆。而對于餐飲企業來說,外賣如今已經成為提高坪效比的必選商業配套。

      而美團最近的一個業務線拓展,是在近期推出了美團閃購,同樣是以本地服務為第一賣點。

      “以終為始”是一種長遠戰略規劃,這個詞匯也是當下明星創業者群體在做融資計劃與采訪報道時候的常用詞。但說的人多,做到的公司少,王興顯然是其中最為典型的知行合一者。

      戰略錨定遠超于Groupon,在以“吃”為核心的戰略取得決定性成功之后,上市之時,美團如此描述自己的商業模式:

      “美團點評以“Food+Platform”為戰略核心,通過一個平臺支撐多品類的業務,并實現在各品類之間的交叉營銷,并實現了完整的online-offline閉環,形成一個超級平臺。”

      正是在千團大戰尚未明朗的2011年開始,美團抓住了人類基本需求,吃喝玩樂之中最核心的“吃”來構建一個大的電子商務平臺。通過吃來吸引、保留用戶,再延伸至其他品類,逐漸覆蓋了消費者的整個生命周期。從‘吃’到‘生活’,從外賣到出行、差旅、娛樂、購物——所謂“吃住行游購娛”,美團走出了自己獨有且不可復制的一條路。

      這是Groupon與Yelp至今未曾達到的高度,實際上,上市之前美團的估值已經達到后兩者市值總和的6倍,而上市之后的市值更是后兩者總和的8倍以上。

      2017年下半年到2018年上半年,在美團與滴滴關于商業邊界問題而撕戰正酣的時刻,曾經有兩波關于美團業務邊界的討論與質疑。一種聲音認為,美團“吃住行游購娛”的業務布局,顯然是布局過于廣闊而分散,不利于企業聚焦主營業務。

      當然,這種聲音隨著美團的成功上市而逐漸消弭。

      其實,站在互聯網行業的歷史拐點之上,美團所作出的前輩與同行們沒有做過的嘗試與創新,招如此致非議再為尋常不過。

      必須承認,在企業服務與科技研發上,中國的科技公司距離美國的科技巨頭還差很遠。但關于人的服務,亦即圍繞人們生活需求的商業服務上,中國的互聯網公司已經遠遠甩出了美國前輩們好幾個身位。

      究其原因,從小處著眼,這是因為中國的地域差距、階層差別與美國完全不可等量齊觀。已經有研究者指出,美國沒有遍布于中國互聯網公司之中的“運營”崗。這是一種跨界與兼顧于銷售、市場、客服等多種角色的崗位,這種崗位正是以美團為代表的中國互聯網公司,對美國“老師傅”的固有套路所作出的重大創新。正是因為這種創新,同樣是從美國那邊舶來的“最后一公里”理論,被美團外賣業務在大洋彼岸發揚光大。

      究其原因,從大處著眼,這是因為中國人的文化基因于其他國家不同。早有思想家指出,中國人是“樂感文化”,對生活快感有著無窮無盡的渴求,這一點其實從我們身邊餐館換菜譜的頻率上就可以窺探一二。美團正是迎合了這種文化現實,再配合城市化進程的大勢,成功地從團購網站脫胎換骨成為生活服務平臺。

      7年之間美團的蛻變,本質上是把中國人的這些生活需求數字流程化,進而實現把低頻做成了高頻,把小眾做成了流行。

      所以,圍繞著中國人各種生活需求的美團“Food+Platform”生態,顯然要比國內其他講生態的企業,其產品之間的關聯度更為可靠。

      美團招股書上面的數據也證實了這一點:

      2018年前4個月的營業收入同比翻番;2017年,超過80%的新增酒店預訂消費者及約74%的新增其他生活服務消費者是從餐飲外賣及到店這兩個核心品類轉換而來。

      從2011到2018,以終為始,知行合一,宏大的格局與遠瞻的戰略,讓美團從千團大戰之中的1/5000,成為了中國第五大互聯網公司。

      其實,在主營業務不斷做大的同時,美團一直在試探拓展生活服務的邊界,同時也在關停并轉試水不成功的業務,前者諸如閃送與小象生鮮,后者諸如早餐外賣、排隊機、WiFi、松鼠便利店和共享充電寶等等,不一而足。

      然而,要確保在不斷探索“超級平臺”邊界的同時,還要確保Food和到店及酒旅主營業務的持續高速增長,這只靠格局與戰略還遠遠不夠,還要靠美團高管團隊在實踐之中摸索出來的新業務實驗方法論與組織建設方法論。

      最客觀的評價往往來自于可敬的對手。

      餓了么聯合創始人如此評價美團:

      “美團是一個,特點不多,但在戰略、運營和管理上沒有短板的敵人。”

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