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    1. 騰訊不會被“殺死”但它得向阿里學習這兩點

      22018-09-29    作者:admin

      “誰在殺死騰訊”,又一波唱衰騰訊的論調不停蔓延。用圈內大咖的話說:一家半年盈利425億元,同比增長30%的公司,在朋友圈里,像是快倒閉了一樣。

      的確,自打年初股價登頂475港元,9個月過去,騰訊市值蒸發1萬億港元,曾經的“股王”風光不再,唱衰騰訊成了政治正確,各種標題黨層出不窮,盲目地說它不行、不能、不成。

      仿佛跌得多就是妖,看什么地方都覺得有妖氣,可惜太多霉體、磚家、分析濕有“大師兄”的愛好,卻遠不及“二師兄”的本領,捉哪門子妖啊?

      公平地說,一家市值3萬億港元的公司,真不是說完就完的,即便面臨游戲強監管、產品創新不足等問題,它依然有QQ、微信兩大護法,廣告等收入還在瘋長,瘦死的駱駝比馬大。

      目前看,騰訊依然是世界級的科技巨頭,就像互聯網預言家凱文·凱利說的:能顛覆它的,“并不存在于它的競爭者名單中”,顯然,它不會被誰殺死。真正能決定騰訊生死的,還是騰訊自己。

      當然,騰訊的問題也顯而易見,自微信后,產品創新乏力,過度依賴“流量+資本”模式,其本質,還是組織、管理的“軟實力”不濟。

      對比另一巨頭阿里,最近,馬云公布傳承人計劃,CEO張勇明年接班董事長,70后、80后正式成為阿里的頂梁柱,市場并沒有因此焦慮。

      畢竟,淘寶、天貓之后,阿里云、菜鳥等業務走向成熟,能人如潮,猛將如云。其戰略先行、布局有道、執行有力,市值依然穩定在4200億美元,足見阿里組織、管理的道行。

      這就像管理學家稻盛和夫所說:正確的哲學才是企業永續經營的靈魂。它恰是20歲騰訊要向19歲阿里學習的。

      如此,騰訊才能“布局不做作,執行不尷尬”,盡快“跋涉出泥沼,飛躍過滄桑”,繼續與阿里一起雙星閃耀。

      大力不能出奇跡,好組織才能立Flag

      一個著名的故事是:2010年,中國IT領袖峰會上,BAT三家大佬激辯云計算,李彥宏說它是“新瓶裝舊酒,沒有新東西”,馬化騰覺得談它“現在還太早”,只有馬云強調:“最怕老酒裝新瓶,看不清他在玩什么,突然爆發出來最可怕。”

      當時,阿里云項目已經運營半年多,在王堅博士的堅持下,阿里投入巨大成本做這個“沒有明確前途”的項目,自己開發系統,自己尋找場景、客戶。馬云甚至說要每年投入10億元,連續投10年。

      4年后,騰訊開始介入云計算,本也不算太晚。可是按騰訊的組織構架,有“賽馬”機制在,不同部門各自為政,都在云計算上發力,比如,幾個平行部門同時搶奪金融客戶、游戲客戶。

      要知道,騰訊以社交、游戲立命,是典型的面向消費者(2C)企業,為保持內部持續的創新力,鼓勵不同部門在同一方向上競爭。最后,用數據說話,最強者獲得集團資源推動,再走向爆發。例如,微信就是這樣打敗內部幾個同類,才走到今天。

      隨著時間的推移,諸多案例的示范,這種“賽馬”精神嵌入騰訊人的基因,各部門“散作滿天星”,在2C“游擊戰”中化整為零,靈活、快速地創新、迭代、升級,也帶出了《王者榮耀》、《絕地求生》。

      但在云計算這樣的企業級(2B)市場上,創新、發展變成了“陣地戰、攻堅戰”,過去散兵游勇的打法,比不上“聚為一團火”的大軍團協同作戰,畢其功于一役,更容易從一個勝利走向另一個勝利。

      就像阿里,2008年確定云計算戰略,2009年,獨立阿里云公司,吸納集團的各類技術高手,按照阿里熟悉的路數,先用性價比打動中小企業,普惠云計算,做強基礎設施,做大業務規模,做出示范效應,再逐漸拿下大型企業、政務工程,進入世界級前列。

      期間,雖然業務發展也走過彎路,但阿里云一直堅持獨立、集火的組織構架,攻堅技術和行業場景,堅持做基礎底層。

      所以,當支付寶要接入地鐵、公交體系時,阿里云可以協同提供“城市大腦”,將其整合的高德地圖、城市交管系統一并賦能給它們,讓地鐵、公交不僅接入移動支付,更可以預測乘客的流量、流向,合理安排發車間隔、控制站內人數、優化路線、規劃站點等,完成以前“不可能完成的任務”。

      這樣,支付寶拿下“線下最頑固的堡壘”,阿里云獲得地鐵、公交的數據反哺,深入行業的應用越發精深,整個阿里就獲得好者更好的“馬太效應”。

      特別是現在,亞馬遜、谷歌等世界級巨頭都在以2C業務為基礎,整合資源,蠶食企業級市場。騰訊也指望騰訊云做“連接一切”的支撐點,確保未來的增長點。

      那么,一切就看騰訊是否有阿里“自上而下”的決心和毅力了。真的沒有什么“大力出奇跡”,好的組織模式才能讓它跳出過去的藩籬,整合各部門業務,在B2B新市場立住Flag,就像管理大師德魯克講的:先做對,才能做好。

      數據的章法,管理的魔法

      當然,除了上面“組織陳舊”的困擾,騰訊更大的問題在“管理老套”。

      套用管理學家加雷斯·摩根的說法,在這個多變的時代,沒有一種絕對的管理,有的只是管理的觀念,它被我們塑造,實現我們的目的,其關鍵是“順應時勢、靈活高效”。

      畢竟,騰訊、阿里這樣的巨頭,業務廣、規模大,早已成為價值創造的體系,其核心是“價值創造流程”。它們體系越龐大,流程越長,越需要管理系統來支撐。

      只有通過計劃、指揮、協調和控制,才能把商業價值鏈各個環節調動起來,形成一個整體,指向最終的目標市場。而數據,正是串起這一切的“紅線”,也是順勢而為、高效操作的保證。

      所以,凱文·凱利強調:如今,所有的生意都是數據的生意。《大數據時代》明確:真正的革命在于我們如何運用數據。

      于是,2015年,阿里啟動中臺戰略,統籌集團各業務線的數據,集中于中臺,構建“大中臺、小前臺”組織機制和業務機制。

      由此,建立多維度、高密度、快處理的超級“數據池”,這些數據經過梳理、分析,更精準地描繪用戶畫像,包括人口屬性、地域分布、媒體接觸、興趣愛好、生活形態等多個方面,從而為前臺制定策略、優化創新提供強力支持。

      就比如,最近,馬云提出落實“五新”戰略的“新制造”,阿里通過中臺匯總數據,更明確地預測需求,幫助服裝、瓷磚等制造廠家合理備料、優化排期、柔性生產,減少浪費,削減成本,提升效率,讓生產商的毛利從15%左右,拔高到20%以上。

      而在騰訊,沒有中臺的設置,數據卻是各個事業群的“私產”,大大增加了集團統籌管理的難度。

      當初,按照馬化騰、張志東等創始團隊的設計,騰訊按業務劃分事業群,這種方式邊界簡明,以部門為單位,可以自主立項,快速試驗,加速創新。但各部門間經常“賽馬”,數據是成功的關鍵,自然不能與其他部門共享。

      此前,就有騰訊的小伙伴告訴小郝子:他的部門因為業務歸屬調整,切換到一個新的事業群,必須切斷原事業群的數據“臍帶”。但時間緊,任務重,多方請求下,“老朋友”才松口:“看在曾經是兄弟單位的情誼上,再多給一個月的時間。”

      如此設置下,各事業群之間“數據墻”林立,微信要借用QQ的數據,打造更精準的年輕人數據畫像,興趣標簽,難上加難;企鵝影業想借互娛事業群的數據,尋找更合適的人群,做電影的推廣宣發,也成了難度極大的協同……

      正如騰訊聯合創始人張志東所說:大型企業的中臺建設,絕對是一個難題,需要很大的魄力和智慧,還要找到適合的演進節奏和建設次序。

      接下來,騰訊能否像阿里那樣建立一個有力的中臺,統籌全集團的數據,建立共享、流轉等機制,絕壁是考驗馬化騰、劉熾平最迫切的管理問題。

      畢竟,在大數據時代,騰訊只有統籌好數據的章法,才能習得管理的魔法,從而像阿里一樣減少內耗,加速創新,如哲學家尼采所說:在自己身上,克服一個時代。

      據小郝子所知,去年下半年開始,騰訊業務部門的歸屬調整啟動,今年中已進入尾聲,重大的組織構架調整近在眼前。但關于中臺設計、管理革新有無大動作,目前還不得而知。

      但就像德魯克說的:巨大的商業成功背后必須要有“決定性一躍”。此時的騰訊就得像幾年前的阿里,完成關鍵一躍,才能活出自己的理想主義,繼續在翻山越嶺的另一邊可勁地High。

      時間不欺人,咱們拭目以待。

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